案例分析：2001-2004年，王先生剛做HR經理三年，當時認為：HR特別重要。是一家企業管理中的核心，不管是從招聘、績效、任職職格、薪酬等各個方面，老板和各個部門都需要特別重視人力資源。2004至2006年，王先生從HR轉型到業務總監，發現從業務總監的角度來講，企業的核心并不是人力資源，而是要完成業績指標，完成好每個項目，以前他感覺在任職人力資源從業者時，其作用就是發工資，其他所有的都是自己完成，最討厭的是填寫這個那個表，感覺在浪費時間。
2007至2010年，當他又重新回到HRD職位時，開始進行反思：究竟應當如何做?是不是也要做一套職位說明書? 做一套績效考核制度?當他暗下決心：想要從業務部門需求的角度來思考人力資源時，開始每天了解各個分公司的情況，與各個業務部門總監進行溝通，在人力資源內部做好基礎工作：組織職務體系、建立EHR系統、強化內部團隊的業務技能和效率，提高各類HR工具使用等等;對各個業務部門則是一同探討企業及各個業務部門面臨的核心問題，提出具有針對性的解決方案，逐一執行。他認為自己不再是為了做HR而做HR。
2010年至今創業，他開始站在一個運營者的角度思考HR，認為HR還是相當重要的，但相比業績而言，HR的重點是為企業招聘優秀的人才。作為HR，要能真正體會到老板的工作重點，能夠有針對性的聚焦，解決老板的難點,缺人時招聘優秀的人才，出現問題時解決問題，大家對薪酬不滿時設計優化薪酬規則等等。
據了解，當一家企業達到一定規模時，各個業務經理對HR管理是陌生的，對自己承擔的責任是模糊的，大部分靠的是經驗主義，但最怕的是HR壓這個任務那個任務，填這個表那個表，久而久之，部門經理就會認為HR沒有幫助他們。而事實上，大部分經理對于如何有效管理人員，調動員工的工作積極性是非常感興趣的，這是我們做HR工作的基本起點。
如何去做?專家給出了幾點建議:
1、在推進各項工作時，千萬不要一刀切，一定要根據具體情況加以分析、設計，對于一個剛剛組建的團隊，幫助業務經理招聘人才是核心，而對于一個相當成熟的團隊來講，如何激發團隊的工作激情才是重點。
2、作為HR，需要不斷提升業務部門經理的人力資源管理水平，這不僅僅是一節課就可以解決的，需要通過不斷優化工作流程，明確企業各項業務重點，幫助部門經理梳理出組織結構，明確各個崗位的任職要求，提升部門經理的面試能力，進行有效的目標分解和績效考核，這些都是需要HR慢慢來完成。
3、 HR應當和業務部門經理建立良好的工作關系，雙方能站在大局的角度思考問題，同時也能夠做到換為思考，這樣才會好很多。
當然，對于HR來講，懂業務、懂運營，精通HR項目的操作流程和要點是必須的!
