2016年里約奧運(yùn)會選手傅園慧在接受采訪時，表示自己已經(jīng)使用了“洪荒之力”，一時間這個詞也讓網(wǎng)友們腦洞大開。何為洪荒之力，國家權(quán)威專家表示：所謂洪荒就是指地球在形成的早期狀態(tài)，一切都還在混沌之中。那時的地殼很薄，地震頻發(fā)，溫度極高，進(jìn)而引發(fā)了多次大洪水。周而復(fù)始，地球上的大氣環(huán)流逐步建立，地殼也趨于穩(wěn)定。可見，洪荒之力確實很強(qiáng)大。　而傅園慧在奧運(yùn)會上已使出洪荒之力，最終收獲了一枚銅牌，為國家和自己贏得了榮譽(yù)，由此可以看出，洪荒之力在奧運(yùn)賽場上也是很強(qiáng)大。

　　在職場中，洪荒之力也是如此，對工作是否盡到自己全部的力量，幾乎可以用來衡量和檢驗未來和德行。下面，本文就來談?wù)効冃Ч芾碚呷绾斡行п尫藕榛闹Α?/p>

　　通常來講，有效的績效管理能激發(fā)員工的無限潛能、使企業(yè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)、促進(jìn)企業(yè)長短期目標(biāo)的完成。簡單來講，就是有效的績效管理可以系統(tǒng)的通過兩個方面提升員工工作的動機(jī)水平、激發(fā)員工的潛能。

　　績效管理往往與工資收入掛鉤

　　一般來講，員工的工作表現(xiàn)與預(yù)期結(jié)果都與自身的薪資掛鉤，能夠直接激發(fā)員工的工作積極性和主動性。

　　企業(yè)通過目標(biāo)設(shè)定以及目標(biāo)管理制度

　　在管理過程中，首先，企業(yè)可以通過目標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)管理制度來激勵員工的潛力和熱情;其次企業(yè)的有效管理能夠推動人力資源管理的系統(tǒng)化，它將直接關(guān)系到績效管理體系的建立與其科學(xué)化程度以及與人力資源其他方面的發(fā)展情況，因此，企業(yè)必須要能夠透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，通過對績效質(zhì)變和戰(zhàn)略目標(biāo)的學(xué)習(xí)，進(jìn)而改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理的效率。

　　某企業(yè)由于是提供的是智力服務(wù)方面的業(yè)務(wù)，企業(yè)內(nèi)部80%以上的員工都是具有高學(xué)歷，同時還具備較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、強(qiáng)烈的實現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性以及工作過程中難以控制的因素等。這些特征決定著對這類員工進(jìn)行績效管理和評價時所表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。因此，企業(yè)結(jié)合以上特征，在績效管理方面做出了調(diào)整，主要從以下兩個方面做出突破。

　　以前，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和后臺職能部門一樣，除非是需要去外地做項目、調(diào)研訪談或者是外出拜訪客戶，都需要實行坐班制，嚴(yán)格按照企業(yè)的規(guī)章制度來進(jìn)行考核，在工作時間和辦公地點上加以限制，導(dǎo)致許多員工心生不滿，人才流動率居高不下。管理者經(jīng)過努力和調(diào)整，針對不同的部門、不同的工作性質(zhì)，做出了一定的挑戰(zhàn)，例如，針對業(yè)務(wù)部門實行彈性工作制，在保質(zhì)保量完成工作的前提下，員工可自由安排工作時間以及工作地點，很大程度上激發(fā)了員工的工作積極性，人員流動率也大大減少。

　　績效管理的重點從強(qiáng)化量化指標(biāo)轉(zhuǎn)變到量化與質(zhì)化的并重

　　由于不同的行業(yè)有不同的特殊性，某些公司員工的工作性質(zhì)主要是思維性活動，工作過程往往是無形的，不能一味地最求量化，并且這類工作的績效結(jié)果通常需要較長的時間，有些工作甚至具有很大的不確定性，不能馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)，這必然增加了績效管理和考核的難度。

　　因為考慮到員工工作過程的不確定，績效有非常明顯的復(fù)合型的特點，因此，企業(yè)決定轉(zhuǎn)變思路，綜合其考評和工作過程中的行為結(jié)果，賦予各自不同的權(quán)重，例如，新入職員工缺乏工作經(jīng)驗，對其考核系數(shù)就會較大，而對于企業(yè)的項目負(fù)責(zé)人其行為結(jié)果的考核系數(shù)同樣也較大，兩者的系數(shù)是根據(jù)員工在個項目或業(yè)務(wù)中的崗責(zé)動態(tài)變化的。這一方法也在很大程度上提高績效管理的公平性和合理性。

　　雖然公司過去也取得了不小的突破，員工的積極性也得到了很大提高，取得的成果也較為豐碩，實踐證明，對企業(yè)轉(zhuǎn)變思路和調(diào)整方向都是正確的，但同時也發(fā)現(xiàn)了許多問題有待解決，例如，員工個人績效管理和公司整體績效管理如何達(dá)成協(xié)同效應(yīng)?員工個人績效好并不能保證企業(yè)的整體業(yè)績也好，這是企業(yè)下一步需要思考和解決的，盡可能地將員工的事業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)融合在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

　　通常人才常常以為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，這種想法實際上是有失偏頗的，績效管理應(yīng)當(dāng)是人力資源部、部門經(jīng)理、員工個人共同配合下的工作。在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對流程負(fù)責(zé)，員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具;職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任;績效管理關(guān)系到員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理過程中來。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。