案例：

　　2001-2004年，王先生剛做HR經(jīng)理三年，當時認為：HR特別重要。是一家企業(yè)管理中的核心，不管是從招聘、績效、任職職格、薪酬等各個方面，老板和各個部門都需要特別重視人力資源。

　　2004至2006年，王先生從HR轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)總監(jiān)，發(fā)現(xiàn)從業(yè)務(wù)總監(jiān)的角度來講，企業(yè)的核心并不是人力資源，而是要完成業(yè)績指標，完成好每個項目，以前他感覺在任職人力資源從業(yè)者時，其作用就是發(fā)工資，其他所有的都是自己完成，最討厭的是填寫這個那個表，感覺在浪費時間。

　　2007至2010年，當他又重新回到HRD職位時，開始進行反思：究竟應(yīng)當如何做?是不是也要做一套職位說明書? 做一套績效考核制度?當他暗下決心：想要從業(yè)務(wù)部門需求的角度來思考人力資源時，開始每天了解各個分公司的情況，與各個業(yè)務(wù)部門總監(jiān)進行溝通，在人力資源內(nèi)部做好基礎(chǔ)工作：組織職務(wù)體系、建立EHR系統(tǒng)、強化內(nèi)部團隊的業(yè)務(wù)技能和效率，提高各類HR工具使用等等;對各個業(yè)務(wù)部門則是一同探討企業(yè)及各個業(yè)務(wù)部門面臨的核心問題，提出具有針對性的解決方案，逐一執(zhí)行。他認為自己不再是為了做HR而做HR。

　　2010年至今創(chuàng)業(yè)，他開始站在一個運營者的角度思考HR，認為HR還是相當重要的，但相比業(yè)績而言，HR的重點是為企業(yè)招聘優(yōu)秀的人才。作為HR，要能真正體會到老板的工作重點，能夠有針對性的聚焦，解決老板的難點,缺人時招聘優(yōu)秀的人才，出現(xiàn)問題時解決問題，大家對薪酬不滿時設(shè)計優(yōu)化薪酬規(guī)則等等。

　　據(jù)了解，當一家企業(yè)達到一定規(guī)模時，各個業(yè)務(wù)經(jīng)理對HR管理是陌生的，對自己承擔的責任是模糊的，大部分靠的是經(jīng)驗主義，但最怕的是HR壓這個任務(wù)那個任務(wù)，填這個表那個表，久而久之，部門經(jīng)理就會認為HR沒有幫助他們。而事實上，大部分經(jīng)理對于如何有效管理人員，調(diào)動員工的工作積極性是非常感興趣的，這是我們做HR工作的基本起點。

　　如何去做?專家給出了幾點建議:

　　1、在推進各項工作時，千萬不要一刀切，一定要根據(jù)具體情況加以分析、設(shè)計，對于一個剛剛組建的團隊，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理招聘人才是核心，而對于一個相當成熟的團隊來講，如何激發(fā)團隊的工作激情才是重點。

　　2、作為HR，需要不斷提升業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的人力資源管理水平，這不僅僅是一節(jié)課就可以解決的，需要通過不斷優(yōu)化工作流程，明確企業(yè)各項業(yè)務(wù)重點，幫助部門經(jīng)理梳理出組織結(jié)構(gòu)，明確各個崗位的任職要求，提升部門經(jīng)理的面試能力，進行有效的目標分解和績效考核，這些都是需要HR慢慢來完成。

　　3、 HR應(yīng)當和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理建立良好的工作關(guān)系，雙方能站在大局的角度思考問題，同時也能夠做到換為思考，這樣才會好很多。

　　當然，對于HR來講，懂業(yè)務(wù)、懂運營，精通HR項目的操作流程和要點是必須的!