目前,正處在以互聯網為代表的新經濟時代，其中有兩個重要特征，一是客戶價值至上，二是人力資本主權。圍繞以上這兩個基本特征，需要重新架構現今的商業模式和創新人力資源管理思維、模式、工具和方法。

　　人力資源管理可分開看，一個是管，強調秩序和規范，這是傳統工業化的企業所需要的基本要求。傳統的人力資源管理中著重于此，例如，設計嚴密的職位化管理系統，例如，設計嚴密的職位化管理系統以及嚴格規范的績效考核，其目的都在于在控制。二是理，何為理呢?理就是以人為本，尊重人性，承認個體本身的獨立價值，激活人的價值創造本能。所以有這樣一句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新經濟時代人力資源管理的重點，也影響著人力資源管理的選育用留的各項具體職能。

　　一、先說說“選”

　　在互聯網時代，選人比培養人更重要。如何招聘到那些最有能力、最聰明、最能干、最有創造力的人，在這里對于選人的都提出了新課題，如選人的理念、選人的技術、選人的標準、選人的渠道等，例如，原本曾用的招聘詞，其本質是資本雇傭人才的概念;現今更多的是相互雇傭的關系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。因此，這是一種合伙人的關系。

　　招聘這一詞也應當與時俱進，變成“入伙”。這時，企業的無邊界化必然會使人才無邊界化，甚至客戶、粉絲也構成了企業人才的外延。在這個人力資本共享的時代，不求所有，但求所用，如何構建廣泛的人才供應的有機生態系統，實行開放合作共享，這都是在“選”這個職能上面臨的挑戰。

　　二、再說說“用”

　　在傳統的組織模式下，人員的任命都是自上而下來指派的。但互聯網時代下，許多企業都在去中心化，員工在創客化，小人物也可做出大貢獻，可以讓員工自我管理、自我驅動，甚至自我投資、自我經營，因此出現了自主組織模式，員工可以自主選擇組建經營體團隊。在實踐中，許多企業都在調整原有的人員任命方式。例如，某企業采用的委員會決策機制，公司內部所有決策都由七個委員會做出，每個委員會的委員只有一個，由全員投票得出，他們代表民意，因此決策也能得到多數人的支持，減少了對老板的天然不信任感。

　　三、再說說“育”

　　互聯網的到來給培訓帶來翻天覆地的變化，借助互聯網思維重新思考培訓理念、培訓內容和培訓手段。例如，某知名電子商務企業在培訓內容設計上體現的互聯網思維，提出的培訓內容要抓住疼痛點，引發尖叫點和點燃引爆點;或者是某互聯網公司提出的互聯網環境下的培訓要體現輕量、有趣、社交、個性四個特征;進而結合和知識云，構建企業知識管理系統以及通過建立多維度的社交化學習平臺，組織私董會和一對一教練。這些實踐都是在用互聯網思維構建員工的培訓培養體系，打造人才供應鏈，促進商業戰略的達成。

　　四、最后說說“留”

　　最后所說的“留”，在方式并沒有發生變化，依然概括為待遇留人、事業留人和文化留人，但在新經濟時代下有了新的內涵。

　　一、在互聯網時代下，人力資本和貨幣資本不是雇傭關系，而是合作關系，那么人力資本的剩余價值分配權和決策權，則需要系統的設計和考量，預防兩者之間相互侵犯，盡可能做到讓兩者互利互惠。

　　二、建立基于貢獻的全面激勵系統，既要建立全面的認可激勵，也要建立基于回報的薪酬激勵。只要員工做了有利于公司發展，有利于客戶滿意。有利于成長的事情，都要有相應方面對這些事情加以匯總、展示、并給予獎勵和肯定。其方式可以多種多樣，例如福利游戲化、微信的微評價等等，以達到提升員工滿意度和敬業度的目的。

　　三、以價值觀驅動、責任驅動為主，激發員工的事業心和活力。例如，阿里巴巴所做的價值觀評價、華為所做的勞動態度考核，其實都在反映一個趨勢，績效管理不再是一般意義上的結果績效，還要有過程績效、行為績效、能力績效。績效管理已經從事的評價轉向對人的評價。績效管理方式、工具都需要與時俱進的創新。

　　正如時代在變，企業也在不斷在變化，人與組織之間的關系也在重新改寫。作為人力資源的從業者。應當正視變化并創新管理思維，除此之外，別無選擇，因為都不希望拉姆查蘭取消人力資源部的預言成真。