為什么現(xiàn)在很多人力資源變革從一開始就注定會失敗呢，其根本原因在于一些人力資源的專業(yè)設(shè)計是基于標桿實踐，忽略了企業(yè)的場景，久而久之就和企業(yè)初衷背道而馳。

　　一、什么是設(shè)計思維

　　簡單來講，設(shè)計思維就是通過對人們進行密切觀察，甚至是研究式的觀察，以此來獲悉更深入的信息，來解決那些可能尚未浮出水面的問題。在這里設(shè)計思維不是教人如何做一個平面設(shè)計、立體設(shè)計、設(shè)計傳達設(shè)計等等，而是傳授一種創(chuàng)新的思維，是解決創(chuàng)新問題的哲學。

　　專家給出了設(shè)計思維的五部曲。

　　1、感同身受。站在客戶的角度看問題，或者是當一次客戶，真正感同身受地思考問題。

　　2、定義。界定問題，描述自身想做的事情，或者闡述一個問題獨特的看法。

　　3、設(shè)想。對一個問題盡可能地去想更多的解決方法，考慮項目可能涉及到的人，然后再簡化為一個具體的方案或方法。

　　4、原型設(shè)計。在最短的時間內(nèi)，用最少的花銷做出自己的解決方案。讓大家設(shè)置一個場景，一起去感覺其是否合理，做出產(chǎn)品原型從而反思產(chǎn)品。

　　5、測試。體驗或邀請他人一起進入一個場景，模擬感覺一下，讓大家感受一下解決方法是否合理，這就是所謂的測試。

　　以上可以看出，設(shè)計思維的注重基于企業(yè)自身場景的設(shè)計，而不是基于所獲取的常規(guī)方法的應(yīng)用，依據(jù)需求和用戶群體特點做創(chuàng)新。設(shè)計思維從本源思考，既考慮方案產(chǎn)生又考慮執(zhí)行落地的環(huán)節(jié)。

　　二、 需要關(guān)注的趨勢：設(shè)計思維的應(yīng)用

　　以控制為出發(fā)點的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)流程規(guī)范和行為規(guī)范，導致員工的激情和創(chuàng)意的火花無情的澆滅，設(shè)計思維恰恰針對這一問題點，初始應(yīng)用即從本源著手開啟思考。現(xiàn)今不論是國外還是國內(nèi)，講解設(shè)計思維的越來越多。關(guān)注設(shè)計思維的人群也正逐漸從小眾的設(shè)計人員變成企業(yè)管理和實踐的大眾，大有比肩甚至超越互聯(lián)網(wǎng)思維的趨勢，HR更多的開始學習設(shè)計思維并將其引入企業(yè)人力資源管理變革。

　　三、設(shè)計思維如何應(yīng)用于人力資源變革

　　在人力資源變革的過程中，常常會出現(xiàn)以下四個方面的困惑：

　　1、條件有限，人員少。人力資源部門通常人沒幾個，但又比較忙。

　　2、目前大企業(yè)的人力資源管理方式與自身企業(yè)不匹配。經(jīng)驗的分享大多是基于領(lǐng)先企業(yè)的實踐，在成長型企業(yè)直接套用比較困難。

　　3、實施者的參與度或能力不足。方案設(shè)計過程用人部門不參與或敷衍了事，在實施的過程中不積極或推行能力弱。

　　4、表面的現(xiàn)象不一定揭示背后的原因，由于業(yè)務(wù)部門自身也找不到背后原因。有時業(yè)務(wù)部門對自身所負責的業(yè)務(wù)也是一知半解，說不出個所以然。

　　針對以上情況，人力資源管理者應(yīng)當將價值攫取者轉(zhuǎn)變到價值創(chuàng)造者。想像如何創(chuàng)造價值而非控制或追求導入制度的多少。不要將自身的想象力局限在已知事物的簡單延伸上，而是從底層思考公司面對的問題。具體可以從一下幾方面著手：

　　1、人力資源設(shè)計和業(yè)務(wù)設(shè)計相結(jié)合，而非簡單的相匹配。

　　例如，一家企業(yè)在招聘銷售人員時，針對銷售場景進行了重新分析，將客戶購買過程加以剖析后發(fā)現(xiàn)，其最大的瓶頸在于產(chǎn)品的定位買點而非客戶數(shù)量的開發(fā)，后續(xù)的招聘聚集在銷售執(zhí)行能力強的人而非人脈關(guān)系網(wǎng)強的人。同時人力資源部將培訓的內(nèi)容和銷售場景加以結(jié)合。

　　2、協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定業(yè)務(wù)達成和業(yè)務(wù)的探索機制。

　　企業(yè)人力資源部門的工作所針對不是為控制業(yè)務(wù)部門，也不是代替業(yè)務(wù)部門，而是幫助業(yè)務(wù)部門形成驅(qū)動，在《商業(yè)設(shè)計》的一本書中講述到知識漏斗的概念設(shè)計思維的漏斗，第一二階段可用于此。知識漏斗分為三個階段：探索謎題、得到啟發(fā)、形成程式。第一階段是一個挖掘本質(zhì)需求的過程，需要針對需求再挖掘、再思考。第二個階段是將復雜的謎題簡化理解的思維模式，即隱形變顯性。最后階段是形成程式即模式明晰化和流程化的過程。

　　3、人力資源管理是基于以用戶為中心，而非簡單基于標準為中心的，不是按部就班的設(shè)計，而是多視角的復合解決方案。

　　由于設(shè)計思維的人力資源解決方案需要深入了解自己員工的狀況和業(yè)務(wù)狀況。是定制而非復制，是從客戶的視角來設(shè)計方案而不是HR的視角，同時還需要考慮方案執(zhí)行的相關(guān)人員與其在執(zhí)行中的角色，正所謂“要講一代的制度，必先精熟一代的人事。

　　4、不但要設(shè)計而且要深入運作并迭代，甩手掌故一勞永逸不行。

　　在企業(yè)中，業(yè)務(wù)的迭代快捷決定了制度的設(shè)計不再是能用幾年，而是隨著業(yè)務(wù)和人員的變化而隨之變化。

　　5、人力資源團隊和業(yè)務(wù)管理團隊成長需要基于需求學習，建立匹配的知識框架。

　　通常學習的過程氛圍兩類：一類是無差別的吸取各類知識拓展視野;另一類是針對需求的知識加以研究。在這里第二類尤其值得關(guān)注。企業(yè)經(jīng)常強調(diào)創(chuàng)新和客戶導向，有時候想想似乎什么都知道，又總是感覺做不到。設(shè)計思維可以把復雜想法變成可執(zhí)行的具體動作，把HR設(shè)計業(yè)務(wù)部門執(zhí)行轉(zhuǎn)化未基于用戶的設(shè)計，業(yè)務(wù)部門自己舒服的運用。

　　一味向成功標桿學習的拿來主義和固化的HR三支柱或六大模塊的分步變革，越來越不合時宜。成長型企業(yè)需要基于本企業(yè)的人員構(gòu)成和業(yè)務(wù)特點，從業(yè)務(wù)的本質(zhì)思考和解析，有針對性的做人力資源設(shè)計。