導(dǎo)讀，現(xiàn)代企業(yè)管理提倡以崗位價(jià)值為基點(diǎn)，然后結(jié)合能力、專業(yè)知識(shí)、業(yè)績等因素決定薪酬額度。企業(yè)招聘人才，就必須為人才提供相應(yīng)的薪酬和晉升機(jī)會(huì)。沒有薪酬，企業(yè)就不可能招到優(yōu)秀人才，因此，晉升和薪酬成為企業(yè)和員工最重要的紐帶，但是，在企業(yè)中又有誰會(huì)思考給員工發(fā)的薪酬"值"嗎? 同樣的許多企業(yè)管理者也不明白，為什么明明制定了薪酬制度、提供了晉升機(jī)會(huì)，員工還是缺乏積極性?

　　1.薪酬依據(jù)不明確。

　　目前，企業(yè)管理提倡以崗位價(jià)值為基點(diǎn)，然后在結(jié)合專業(yè)知識(shí)、能力、業(yè)績等因素來決定薪酬多少。而許多傳統(tǒng)的國企管理者眼中，薪酬水平應(yīng)和行政級(jí)別以及工作年薪成正比，簡單來講，就是一個(gè)“科級(jí)”人才就算當(dāng)上了經(jīng)理，他的薪酬也不能比一個(gè)“處級(jí)”的副經(jīng)理高。這種傳統(tǒng)的固有觀念會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工的個(gè)人能力、付出不符。

　　2.平均主義與關(guān)系主義泛濫。

　　在管理過程中，國內(nèi)許多管理者往往會(huì)夾雜許多的主觀情感，特別是國有企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)，為了追求穩(wěn)定，不同類型、不同級(jí)別崗位的薪酬差距很低。例如，某公司在年終獎(jiǎng)的分配上采用系數(shù)法，所有管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1。這種差距顯然不能體現(xiàn)出崗位價(jià)值上的差別，表面上來看，大家一團(tuán)和氣，實(shí)際上這種做法只會(huì)令平庸的員工更不思進(jìn)取，而優(yōu)秀的人才逐漸流失的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。同時(shí)，在晉升方面往往又看重關(guān)系而輕績效和能力，再加上許多復(fù)雜的潛規(guī)則，普通員工更加不會(huì)擁有向上的發(fā)展動(dòng)力。

　　3.職業(yè)發(fā)展通道單一。

　　多年來，國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)和國有企業(yè)的主要職業(yè)發(fā)展通道都是行政通道，呈現(xiàn)金字塔形結(jié)構(gòu)，越向上機(jī)會(huì)越少，但越向上工作相對(duì)就會(huì)越輕松，因此，許多人都拼盡全力去擠這座獨(dú)木橋，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道。雖然，部分企業(yè)會(huì)針對(duì)行政序列之外的專業(yè)崗位提供一些臨時(shí)性的津貼補(bǔ)助，但激烈效果往往不能和行政晉升相提并論。

　　針對(duì)以上問題，專家給出以下三點(diǎn)建議：

　　1.企業(yè)晉升通道應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。

　　當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略明確了一家企業(yè)的目標(biāo)和定位，所有的人才發(fā)展都應(yīng)當(dāng)服務(wù)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，員工的晉升渠道應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)戰(zhàn)略描繪出未來幾年人才需求的清晰藍(lán)圖，如企業(yè)需要哪些人才、需要具備哪些素質(zhì)，怎樣達(dá)到這些需求等等。在此基礎(chǔ)上加以工作分析，評(píng)估企業(yè)的部門以及崗位設(shè)置。同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模等驅(qū)動(dòng)因素，為員工編制提出合理數(shù)值。這樣，員工就能明確地看清自己的發(fā)展方向、發(fā)展方式、機(jī)會(huì)大小。以及對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，也就能更加有激情投入到適合自己的晉升通道中。

　　2.企業(yè)晉升通道應(yīng)與員工的個(gè)人需求相結(jié)合。

　　許多人由于受傳統(tǒng)思想的影響，在談到晉升時(shí)，往往只會(huì)聯(lián)想到行政等級(jí)的晉升模式。實(shí)踐證明，職業(yè)發(fā)展并不一定要走單一的行政晉升通道，員工也未必就一定想要成為管理者。更何況一家企業(yè)的管理類崗位本身有限，過度的晉升競爭反而容易造成人才流失。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)真正了解員工的的職業(yè)發(fā)展需求，探索出多條職位，如行政管理類、工程類、營銷類、客戶服務(wù)類等，在此基礎(chǔ)上再規(guī)劃出不同的二級(jí)類別。例如，以技術(shù)人員為例，并不是所有的技術(shù)人員都適合錯(cuò)管理者，他們的愛好和專業(yè)往往在技術(shù)領(lǐng)域，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為其提供一條以技術(shù)水平為導(dǎo)向的晉升通道，并為晉升者提供相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　3.企業(yè)晉升通道應(yīng)與任職資格制度有機(jī)掛鉤。

　　在職場中，不同的晉升渠道需要根據(jù)不同的工作性質(zhì)和難度，將工作劃分為多個(gè)遞進(jìn)級(jí)別，并明確每個(gè)級(jí)別在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等方面的要求，以此來建立起一套人才任職資格體系，讓員工通過達(dá)成任職資格來實(shí)現(xiàn)晉升。值得注意的是，僅僅是簡單地明確出初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)等具備的條件是不夠的，還應(yīng)當(dāng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化明確出新增的強(qiáng)化點(diǎn)，使員工清晰在晉升的過程中需要學(xué)習(xí)和成長的關(guān)鍵點(diǎn)，這就對(duì)企業(yè)任職資格的梳理工作提出了更高的要求。

　　當(dāng)然，想要真正激勵(lì)員工為晉升而努力，配套的薪酬激勵(lì)政策是必不可少的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行階梯式的薪酬制度，把晉升和薪酬兩者掛鉤，通過崗位價(jià)值評(píng)估，合理地拉開不同層級(jí)職位間的薪酬差距。

　　綜上所述，企業(yè)想要真正調(diào)動(dòng)員工的升職熱情，就必須真正了解員工的需求，并以戰(zhàn)略為依據(jù)設(shè)置多條晉升通道，以能力和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)設(shè)置階梯式的薪酬政策，將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，激勵(lì)員工向正確的方向進(jìn)步。