公司如果成功地設計和實施競爭者現今所沒有使用的價值創造戰略，就具備競爭者所不具備的優勢。這一優勢如果是現今或競爭者所無法模范以及取代的就具備了可持續性。

　　通常競爭優勢都是將企業各種實力進行組合的結果。如，某航空公司只需一刻鐘的地面周轉時間就能讓飛機重新起飛，在行業內是最快的，同時也是它的競爭優勢，每年可為公司節省近2億美元的資本指出，并且可使公司安排更多的飛航班次，使得公司具備了差異性。使用價值分析有助于公司關注具備競爭優勢的領域，將不具備競爭優勢的職能外包出去。為了增強成本方面的領先優勢，某快餐公司將很多食品制備的工作外包出去，從而降低了價格、減少了員工，并且節省了40%的廚房空間。

　　一家企業必須要建立其獨特的競爭優勢才能實現可持續增長，并長期保持盈利，這個說法具有相當大的吸引力，并且還得到了證明。但是，許多戰略制定者很難清晰地說出公司的競爭優勢究竟在哪里?如何去界定自身公司競爭優勢與競爭對手的區別。

　　下面，闡述了競爭優勢的基本戰略有以下三大類型：

　　一： 成本領先

　　實現企業成本領先，意味著企業成為行業成低成本的制造者。盡管成本領袖依靠低成本實現價格領導優勢，進而通過經濟規模來實現。

　　正如沃爾瑪之所以能夠有如今的成就，其重要原因就在于成功落實了成本領先戰略。低價策略一直是沃爾瑪堅持的經營方針，為了做到這一點，沃爾瑪從供應鏈源頭采購的環節就開始優化管理。從源頭處開始全面壓價，減少不必要的開支，從供應商那里為顧客爭取利潤，進而通過超級的價格爭取自身的市場份額。使得沃爾瑪成功地優化了供應鏈、產業鏈，構建自己的產業鏈使其在全球立于不敗之地!

　　成本領先戰略的成功取決于企業持續地實際實施戰略的技能。企業想要改善并調整相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，不如說需要更多管理人員更多的關注。

　　二： 差異化

　　一家企業能夠實現差異化，就意味著這家企業在行業內占據無人取代并獨一無二的地位，并且被廣泛地客戶所接受和欣賞。但差異化企業也無法忽略其成本地位，在不影響差異化戰略的前提下，企業應當盡可能地對其降低成本;在差異化領域內，產品吃呢根本應當至少要低于企業從買方手中收取的價格溢價。其中可以實現差異化的領域有：產品、渠道、銷售、市場、服務、企業形象等等。

　　在競爭如此激烈的市場中，尤其是餐飲市場，真可謂眾口難調，在體現細節方面的貼心服務，海底撈超越了顧客對餐飲的飲食需求和服務的基本期望，市一中查處客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務，這種服務的差異化在于“客戶感到”。當持續不斷地被感動時，在一定程度上顧客就對該產品和服務的固定認識，從顧客進門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務貫穿其中。

　　因此，差異化戰略表明，一家企業在選擇進入細分市場就必須要具備其可吸引力，如根據銷售額、單品毛利和增長率來確定是否具有吸引力。值得注意的是，戰略中一個最重要的詞就是“不”，是對“什么領域我不該進入”的界定。

　　三： 聚焦集中

　　企業想要實現聚焦集中，就意味著想要成為某細分市場或行業中的最佳企業。對于那些利潤績效低于行業平均水平的企業來講，這一戰略是為其準備的。只要在行業內整體水平變現不錯，即使是一家中端企業，其利潤回報也是相對誘人的。

　　有這樣一家堅持專一化經營戰略的大型家電企業同時也是唯一的一家，它就是格力空調。面對空調市場競爭的混亂無序，它一直貫徹堅持專一化經營，不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的10大類、50多個系列、500多種品種規格，并且還成為目前國內規格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業內領先的主導優勢。如果說格力在經營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發展戰略上取得了成績。

　　對企業而言，尤其是那些運用聚焦戰略的企業，最危險的事情莫過于成功之后開始忽視他們所聚焦的對象。他們必須尋找新的聚焦對象， 而不是放任他們的聚焦戰略效能減弱。