你一定認(rèn)識(shí)這樣的職業(yè)經(jīng)理人，他能力出色，充滿潛能，在某家知名公司有5年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。

　　一開始他可能是總經(jīng)理助理或者總裁助理，因業(yè)務(wù)需要被調(diào)到其他辦事處，參與當(dāng)?shù)氐闹饕獦I(yè)務(wù)，做得相當(dāng)不錯(cuò)。隨著業(yè)績(jī)的節(jié)節(jié)攀升，他被提拔為總經(jīng)理。兩三年后，他被調(diào)回總部，成為新的區(qū)域總經(jīng)理，管理一支100人以上的團(tuán)隊(duì)。一路高開高走，他又升職為公司的副總裁，負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品線的相關(guān)業(yè)務(wù)，管理半徑近1000人。

　　這樣的輝煌履歷，最終將他帶向新的職業(yè)高峰——董事會(huì)考慮讓他出任CEO，全權(quán)代理公司業(yè)務(wù)，管理整個(gè)集團(tuán)的員工，同時(shí)，還為他配備了最精銳的部隊(duì)，去帶一塊新的但很有前景的重要業(yè)務(wù)，為他提供更大的舞臺(tái)讓他發(fā)揮能量，也希望他能從原有的固定思維中跳脫出來，駕馭全局，放眼全球，進(jìn)入高瞻遠(yuǎn)矚的層面。但剛剛接手幾個(gè)月，他整個(gè)人都不好了。

　　順風(fēng)順?biāo)痪痈呶粎s倍感焦慮的故事極其典型。當(dāng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人從管理者的職位變成領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是職位的升遷，同時(shí)也是從業(yè)務(wù)板塊的延伸、盈虧責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，還有其他一系列變化。

　　有研究表明，出色的管理者要成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須自身做出一系列調(diào)整，必須踩過大大小小的坑，掃過上上下下的雷，最終才能完美蛻變。

　　邁克爾·沃特金斯把這一過程總結(jié)為從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者必經(jīng)的“7道坎”：從專才變?yōu)橥ú拧姆治稣叱蔀檎险摺膽?zhàn)術(shù)家走向戰(zhàn)略家、從泥瓦匠進(jìn)化建筑師、從被動(dòng)者升級(jí)為主動(dòng)者、從急先鋒轉(zhuǎn)變?yōu)橥饨患摇嫩`行者向倡導(dǎo)者傾斜。

　　一、從專才到通才

　　管理一個(gè)部門變成掌控全局是新晉領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)。有統(tǒng)計(jì)表明，上任前2個(gè)月，新晉領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)感到茫然，甚至懷疑自己的能力——對(duì)自己熟悉的部門過度管理，而對(duì)其他部門卻管理不善。為什么會(huì)這樣?

　　在巨大壓力下，人們更傾向于待在自己熟悉的領(lǐng)域。要求新晉領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所有業(yè)務(wù)都擅長(zhǎng)顯然是不現(xiàn)實(shí)的。這種情況下應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?

　　有些新晉領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)事先進(jìn)行部門輪崗、跨部門合作等，獲得一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。需要關(guān)注的是，領(lǐng)導(dǎo)者如果想要帶領(lǐng)好整個(gè)企業(yè)，必須經(jīng)歷從專才到通才的變化，必須對(duì)每個(gè)部門每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都有充分的了解。

　　熟悉到什么程度才能算充分了解?首先，領(lǐng)導(dǎo)者要能勇于決策，做出利于大局的決策;盤點(diǎn)人才，分門別類地評(píng)估組織架構(gòu)中的人才。他們要明白，每個(gè)部門都有自己的子文化，有各自的出發(fā)點(diǎn)和思維模式。財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、人事和研發(fā)等部門都有不同的解決問題方式，使用不同的管理工具，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要精通各部門的語(yǔ)言，而且也要像“路由器”一樣促進(jìn)信息的互通，提出正確的問題，了解正確的人才評(píng)方法，管理好自己不怎么擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

　　二、從分析者到整合者

　　作為部門管理者，主要職責(zé)包括但不限于專業(yè)人才的選、用、育、留;晉升為公司領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，管理以及統(tǒng)籌各個(gè)職能部門、解決組織中存在的問題就成為新的主要職責(zé)。

　　一開始，這種角色轉(zhuǎn)變會(huì)讓新晉領(lǐng)導(dǎo)者窮于應(yīng)付。他要解決相互沖突的不同業(yè)務(wù)需求，比如營(yíng)銷總監(jiān)希望向市場(chǎng)大力推廣新產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)卻擔(dān)心產(chǎn)能的提升受限，無法滿足銷售團(tuán)隊(duì)的需求。如何平衡需求方營(yíng)銷部門和供應(yīng)方運(yùn)營(yíng)部門之間的需求，并且做出不錯(cuò)的研發(fā)投入回報(bào)、好的季度財(cái)報(bào)，并且在這個(gè)過程中合理分配時(shí)間、精力和資源成為了新的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)新晉領(lǐng)導(dǎo)者需從專才轉(zhuǎn)型為通才，方可做出對(duì)的決策;從分析者變成整合者，才能協(xié)調(diào)解決相互沖突的需求。此外，成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之前的晉升經(jīng)驗(yàn)也是重要的參照。

　　三、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

　　成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，管理者的側(cè)重點(diǎn)在于戰(zhàn)術(shù)，投入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，執(zhí)行并且看到結(jié)果。成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，擺在前面的是更多的會(huì)議、更多的決策和不同的業(yè)務(wù)需求，如果還沉浸在之前的戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)中，只會(huì)陷入迷茫。

　　迷茫的原因在于，戰(zhàn)術(shù)是管理者的側(cè)重點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略家。唯有忽略細(xì)枝末節(jié)、將思維、時(shí)間解放出來關(guān)注高層次的問題，培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，才是領(lǐng)導(dǎo)該做的。

　　新晉領(lǐng)導(dǎo)者如何從戰(zhàn)術(shù)家轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略家，培養(yǎng)出戰(zhàn)略性思維?首先要培養(yǎng)層面切換能力，在不同分析層面之間來回切換，在關(guān)注細(xì)節(jié)的時(shí)候摳細(xì)節(jié)，在關(guān)注大局的時(shí)候看整體，知悉大局和細(xì)節(jié)之間的關(guān)注度。其次是模式識(shí)別能力，把有用信號(hào)從無用噪聲中挑揀出來，區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式。最后是思維模擬能力，能預(yù)測(cè)、模擬如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、監(jiān)管角色、媒體大眾等各方力量對(duì)公司行為的反應(yīng)，預(yù)料他們的行動(dòng)，妥善應(yīng)對(duì)。

　　四、從泥瓦匠到建筑師

　　有的領(lǐng)導(dǎo)者剛剛上任就渴望在業(yè)內(nèi)留下個(gè)人的印記，所謂新官上任三把火，著急去改變組織中容易變革的部分，如組織架構(gòu)。同時(shí)，他們又不擅長(zhǎng)組織設(shè)計(jì)，把事情搞得一團(tuán)糟，變革之后，對(duì)這些舉動(dòng)會(huì)給組織帶來什么樣的影響，毫無把握。

　　有一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人晉升為公司領(lǐng)導(dǎo)4個(gè)月后，認(rèn)為當(dāng)前的組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)成立之初的產(chǎn)物，深受當(dāng)時(shí)的思路影響，太過倚重研發(fā)和運(yùn)營(yíng)，而現(xiàn)在已經(jīng)步入新的發(fā)展階段，需要把注意力從產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到客戶身上，提出了業(yè)務(wù)重組的建議。一陣靜默之后，在公司員工中引發(fā)了激烈的反對(duì)。

　　他忽略了，現(xiàn)有的組織架構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)、人才考核之間，有著千絲萬縷的潛在聯(lián)系。比如對(duì)銷售來講，他需要具備深厚的產(chǎn)品知識(shí)、客戶咨詢能力，一旦注意力轉(zhuǎn)移到客戶身上，他們需要掌握的產(chǎn)品知識(shí)就變得更廣泛，掌握大量新的專業(yè)知識(shí)也勢(shì)在必行。“客戶至上”有好處，但對(duì)轉(zhuǎn)型之后的培訓(xùn)、調(diào)整都需要在前期做詳盡的分析。

　　新晉領(lǐng)導(dǎo)者要成為出色的組織設(shè)計(jì)師，需要從泥瓦匠變成具備系統(tǒng)思維的建筑師領(lǐng)，光改變一個(gè)要素是不行的，草率轉(zhuǎn)型將會(huì)付出沉重的代價(jià)。

　　五、從被動(dòng)者到主動(dòng)者

　　管理者一般因?yàn)槌錾臉I(yè)績(jī)或卓越的問題解決能力晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，不僅僅是被動(dòng)救火的被動(dòng)者，還應(yīng)該是主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情的主動(dòng)者，把更多的注意力放在發(fā)現(xiàn)公司問題、解決有待解決的問題上。

　　好鋼要用在刀刃上，將團(tuán)隊(duì)的注意力聚焦在解決最重要的問題上，對(duì)業(yè)務(wù)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)了如指掌，對(duì)于無法歸入任何一個(gè)既有部門的空白地帶問題，如多元化問題，也能洞若觀火，及早發(fā)現(xiàn)。

　　千頭萬緒，要分出輕重緩急。下屬隨時(shí)都可能拋來一個(gè)問題，各部門也有不同問題要解決，新晉領(lǐng)導(dǎo)者遇到的問題多、廣、雜，合理分配時(shí)間十分重要。否則，整日整月都如同緊繃的弦，撐不長(zhǎng)久。

　　從管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者，從專才變成通才，從戰(zhàn)術(shù)家變成戰(zhàn)略家，從泥瓦匠變成建筑師，還需要從被動(dòng)者變成主動(dòng)者，分清輕重緩急，合理安排時(shí)間和日程。

　　六、從急先鋒到外交家

　　管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，擊敗對(duì)手，是急先鋒;領(lǐng)導(dǎo)者的角色則更像企業(yè)外交家，出席政府部門贊助的論壇、接受知名商業(yè)月刊的采訪、與重要機(jī)構(gòu)的投資人會(huì)面，等等。

　　不僅要與三教九流的股東互動(dòng)，還需主動(dòng)解決他們關(guān)心的問題，與各方利益契合。要利用外交手段去談判、去說服、管理沖突、建立聯(lián)盟，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)尋求合作，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)塑造良好的外部業(yè)務(wù)環(huán)境。

　　找到共同的利益，深入了解不同組織的決策模式，如政府部門、大眾媒體;廣開言路，合理采納員工的提議，設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響外部環(huán)境，除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要懂得招聘核心員工、監(jiān)管不熟悉的業(yè)務(wù)模塊的員工，打造公司的人才壁壘。

　　七、從踐行者到倡導(dǎo)者

　　成為領(lǐng)導(dǎo)者，時(shí)時(shí)刻刻都是聚光燈下，起著榜樣的作用，員工會(huì)注意你的一言一行，一舉一動(dòng)。

　　一個(gè)新晉領(lǐng)導(dǎo)者很吃驚地發(fā)現(xiàn)，他在一次研發(fā)會(huì)議上不經(jīng)意地提到產(chǎn)品的新包裝，2周后，他的辦公桌上就出現(xiàn)了一份產(chǎn)品新包方式的可行性調(diào)研報(bào)告。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣力量被放大了，無數(shù)雙眼睛盯著，影響力也放大了。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格、愿景甚至怪癖都可能有傳染力。這就要求新晉領(lǐng)導(dǎo)者十分注意個(gè)人言行，多花時(shí)間了解下屬的想法。

　　領(lǐng)導(dǎo)者還要勾勒出一個(gè)讓人向往的愿景，用引人關(guān)注的方式傳遞出去;加強(qiáng)與下屬的信息溝通，把戰(zhàn)略傳遞到整個(gè)公司。像谷歌的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)加入公司的網(wǎng)上討論小組，在那里他可以看到員工們暢所欲言地發(fā)表了很多對(duì)公司的看法。

　　總體而言，從管理者變成領(lǐng)導(dǎo)者，思維方式要從左腦變成右腦，從分析式思維變成形象化思維，從專才變成通才，當(dāng)好倡導(dǎo)者、外交家、戰(zhàn)略家、解決問題的主動(dòng)者、組織結(jié)構(gòu)的建筑師以及資源整合者。