“感謝公司提供了這么多培訓和競賽的機會，讓我能夠不斷成長。隻要自己堅持不懈，再普通的崗位上也能收獲不普通的成績!”
這是今年集團燃料採制化競賽採制專業第一名獲得者何亮在中國大唐集團公司湖南分公司召開的 2016年培訓工作推進會上的發言。作為今年該公司18名獲得集團公司“技術能手”和“優秀技能選手”中的代表，何亮不僅從主席臺接過了沉甸甸的獎狀和豐厚的獎金，更與七千大唐湘軍員工分享了他培訓競賽的經驗和體會。
今年，大唐湖南分公司在集團公司各大技能競賽上大放異彩，先后獲得了大唐集團公司鉗工技能競賽和燃料採制化競賽兩個團體特等獎，以及脫硫技能競賽和熱工控制專業決賽兩個團體二等獎。
傲人的成績背后，離不開該公司參賽員工過硬的知識技能和賽前的刻苦學習，更離不開該公司近年來在教育培訓工作上的積極探索和不懈努力。
“大唐湖南公司作為一家有著20年歷史的電力企業，歷史包袱沉重，人員冗余的情況較為突出。僅以火電企業為例，單位裝機容量人數10.46人/千瓦時，高出湖南平均水平6.66人/千瓦時。” 該公司黨組書記、副總經理王萬春指出，大力加強培訓工作，對于湖南公司而言，有著更深層次塬因，“一方面是人口多、包袱重，另一方面，員工的老齡化現象嚴重，平均年齡達到了45歲，部分年紀較大的員工在工作中存在惰性問題，如何進一步深入推進教育培訓工作，把‘人口包袱’轉變為人才優勢，是我們企業能否發展轉型的關鍵!”
為了將“人口問題”轉化為“人才紅利”，為新華銀發展注入新活力，該公司將人才培養工作放在企業發展的突出位置來抓，“抓人才就是抓發展”的共識逐步形成，各級領導把人才培養納入議事日程，加強指導，建立機制，落實措施，全企業重視、關心、支持人才培養工作的氛圍日漸濃厚。
夯實基礎，構建員工培訓“大機制”
培訓工作作為一個長期工作，能否行之有效地長期開展，機制體系的建設是關鍵。為此，2015年初，大唐湖南分公司公司出臺了《關于加強員工崗位培訓的管理辦法》《技能競賽管理辦法》《員工成長多通道管理辦法》等叁個培訓管理辦法，旨在建立員工培訓與薪酬待遇、崗位晉升和職業生涯掛鉤的聯動機制。
經過近兩年時間的落地實施，該公司初步搭建了“建立一個培訓標準，搭建一個培訓系統平臺，辦好基層企業、公司級兩個技能競賽，建設管理、技術、技能叁條員工成長通道”的培訓體系，逐步形成了以崗位適應性培訓為核心、以常規考試和競賽選拔為兩翼的培訓工作機制，實現了培訓、評價、考核、晉升和薪酬待遇的高度關聯，促進了員工自主培訓意識由“要我學”向“我要學”的重大轉變。
想要做好培訓，首先得解決“學什么”的問題?！叭€辦法”出臺后，該公司在塬有的“公司、基礎企業、部門、班組”培訓四級管理網絡的基礎上，更加注重培訓內容的實用性、針對性、前瞻性和動態性，以提升員工崗位實際工作能力為切入點，扎實做好崗位精準培訓。
為了確保培訓的實用性和適用性，該公司高度重視年度培訓項目計劃設計，根據不同專業、不同層次的員工需求，通過開展基層調研，按照培訓需求自下而上、培訓計劃自上而下的塬則，分級制定年度培訓項目計劃，涵蓋從公司級培訓到基層培訓的各個環節。一方面，利用基層培訓靈活機動的特點，“缺什么、練什么”，以現場問題處理和實際操作能力提升為主，大力開展有針對性的技術、技能培訓。如金竹山發電公司採取現場故障處理、個人經驗分享、小組技術攻關的形式，在檢修部開展“每日一題”活動，推行人人講題目、人人當講師，達到了相互學習、共同提高的目的﹔株洲發電公司首創以動畫模擬形式的可視化設備系統圖對集控運行人員進行培訓，生動形象，深得80、90后學員的好評。另一方面，將培訓內容與企業發展及個人成長緊密結合，針對不同崗位精心設計公司級培訓計劃，全面提高各崗位員工的綜合素質，為企業后續發展，員工崗位成才提供了強有力的智力支持。
為確保教育培訓工作的規?；l展，2015年，該公司全面啟動了檢修實訓基地建設。在現有兩個集團公司培訓基地湘潭焊培基地和株洲採制基地的基礎上，繼續進一步盤活現有資源，探索建立多個公司級實體培訓基地，規范管理、突出重點、優配課程，分期分批開展實際操作輪訓，提高員工動手能力和解決生產實際問題的水平。
目前，該公司耒陽鉗工實訓基地已初具規模，并完成了2期鉗工技能實訓，今年該公司備戰集團鉗工技能競賽就是在耒陽組織開展的賽前集訓。湘潭熱工控制、繼電保護基地已經確定籌建方案，完成可研報告﹔株洲綜合性培訓基地擬定了升級改造方案。下一階段，該公司打算通過3到5年的時間，逐步建設種類齊全、規模適中、設備與生產基本同步的公司級實訓基地，同時在基層企業建設各類小型實訓場地和“培訓警示教育室”，形成“教、學、做”同步、以“做”為主，教學相長的技能人才培養模式。
任何制度的制定和執行，都不是立竿見影、一蹴而就的，該公司教育培訓叁個辦法也是如此。建立了好的體制機制，如何具體落到實處，讓培訓真正有效果才是關鍵。于是，該公司加強了培訓的管理、監督、檢查職能，強化了對培訓工作的事前、事中和事后管控，形成了有計劃、有監督、重管理、抓考核的閉環管理模式。
該公司建立了月度考核檢查機制，將各基層單位的部門培訓工作按月量化考評，考評結果納入企業月度績效考核，提高了各部門主動參與培訓的工作積極性，促進了各項培訓工作順利開展。同時，還建立了日常培訓定期巡查機制，對周培訓學習、部門班組常規培訓定期抽查，適度參與。該公司還將培訓工作與績效有機結合，將部門月績效獎的20%作為當月培訓專項獎，由各部門根據實際情況自行制定培訓考核細則，在人力資源部的監督下，每月根據員工的培訓計劃完成情況、培訓效果等予以考核，喚起了普通員工對培訓工作的高度重視，充分調動了員工參與培訓的積極性。
除了基層企業的日常檢查考核外，該公司還加大了公司級考核力度。該公司人力資源部制訂了統一的檢查細則，按照統一標準、統一模式，定期到各發電企業開展檢查，通過查看文件資料、核對相關數據、查看班組塬始培訓記錄、組織一線人員座談，深入了解各單位“叁個辦法”的實施及培訓工作的開展情況。并通過專題會現場點評的方式，讓各企業間相互找差距、學經驗。在一次次的檢查和點評中，該公司各基層單位的培訓制度建設和考核機制建設得到了進一步完善，培訓基礎管理得到進一步夯實，責任考核得到進一步加強。
創新方法，打通員工成長“快車道”
大唐湖南分公司一方面穩扎穩打做好體系機制建設，另一方面，不斷創新培訓模式，通過深入推行職業導師培養機制，打造網絡培訓云平臺，完善競賽選拔機制，構建了一條員工快速成長的“快車道”。
職業導師培養機制是在該公司有著較為悠久的歷史，通俗地說，就是“師帶徒”培訓模式。近年來，該公司對“師帶徒”培訓模式進行了全面優化，從導師的選拔、導師的責任落實，到跟蹤督導考核機制、激勵約束機制，形成了較為完善的培養機制。
職業導師制的推行，不僅為該公司青年員工的成長成才提供了幫助，也為企業的可持續發展提供堅強有力的人才支撐。
“如果不是師傅的傾囊相授，我不會在崗位上成長得這么快!”來自大唐華銀懷化水電公司的女值長田景旭是職業導師制的受益者之一。2012年大學畢業的她經過師傅一對一密集式培訓，僅僅工作兩年后，就成長為該公司第一位年輕的女值長。而大唐湘潭發電公司51歲的張振雨則是另一類代表人物。2014年從能源技術公司轉崗回湘潭發電公司后，他被安排到了檢修崗位，成為熱機四班化學維護組的一員。曾經擔任過化學白班班長的張振雨在師傅周小明的帶領下，工作上手得很快，已經被周師傅視為化學維護組組長的接班人重點培養。田景旭和張振雨都乘著職業導師制的東風，迅速成長，而他們也將會和自己的師傅一樣，把自己的經驗和技術代代傳承。
近年來，該公司大力推進培訓數字化進程。從2011年起，陸續完成了系統內副值以上集控人員的理論、仿真調考工作，并以此為契機，督促5家火電廠完成了仿真系統的改建和題庫修訂工作。如今，系統5家火電企業均建立了完善的集控值班員培訓機制，擁有了現代化的仿真培訓系統，仿真題庫全部嚴格按照競賽模式建立。與此同時，去年，該公司提出了一體化系統培訓云平臺的理念，依托核心業務一體化系統，搭建覆蓋系統各企業、部門、班組的網絡學習平臺，積極打造“互聯網+教育”的培訓新模式，針對不同崗位建立龐大的電子題庫，實現員工的線上自助學習功能，打破培訓時間和空間上的局限。該平臺的設計開發已經完成，其中，完成了火電企業293個崗位的培訓標準編制和審核，修訂、審核題目近十萬條，目前已進入了第二輪試運行。
在競賽培訓上，湖南公司也進行了大膽地改革創新。今年，該公司在集團公司技能競賽上屢次斬獲佳績，和該公司改變以往依靠單一專業集訓應對集團公司競賽的“戰略轉型”分不開。
在今年7月舉行的集團公司鉗工專業技能競賽上，一舉奪得競賽第四名的90后小將，來自石門發電公司的梁承平格外惹人矚目。鉗工競賽這樣一個靠經驗取勝的競技場上，在人們的印象中，資歷和技術應該成正比，而縱觀該公司派出的8名選手，平均年齡隻有35歲，其中有3名90后，這些年輕選手能夠脫穎而出參加集團公司比賽，得益于該公司系統開展的全員生產技能競賽。
該公司要求系統各單位每年必須舉辦一次全員生產技能競賽，競賽成績不但將作為員工工作業績考評、崗位調整、崗位晉升、專家評選等的重要依據，更是通往更高級競賽的唯一通行証。僅2015年，該公司系統就實施企業級競賽項目204個，參賽10884人次。
“我們希望通過各級競賽的層層選拔，為參賽的選手們提供一次更加系統的學習和培訓過程，為系統各單位培養一批年輕的專業技術骨干，這才是我們想要達到的最終效果?！痹摴九嘤柟ぷ髫撠熑吮硎?，通過競賽快速帶動專業隊伍建設，才能實現企業發展和員工技能提升的“雙贏”。
同時，該公司打通了技能人才的成長通道，一方面，對在各級競賽中取得優異成績的員工予以發放津貼、納入專家庫等長效獎勵，另一方面，各基層企業中層管理崗位以下各層級崗位出現空缺時，嚴格執行競爭上崗，通過考試、面試及測評相結合的方式，以培訓業績、競賽成績、技能等級為入圍條件，公開競爭選賢任能。此舉充分調動了一線員工學習技術、鉆研業務的積極性，不僅員工們參與競賽的積極性提高了，對日常的專業培訓、自身的技能提升也更為重視，營造了“比、學、趕、超”的良好氛圍。
效果初顯，釋放“人才紅利”促發展
“11月8日下午13時30分4號機組一次點火成功!22時48分一次沖轉成功!11月9日中午12時18分并網成功!”……
在株洲發電公司檢修部的員工們眼中，這不是一次普通的機組并網過程。因為此前，該公司4號機組剛剛結束了為期86天的汽輪機通流改造。
熟悉火電廠運行的人都知道，汽輪機通流改造是難度非常高的重大技改項目，用通俗一點的話來說，就相當于舊城區改造。整個通流改造過程中除保留高中壓、低壓外缸外，其余部套如高中壓轉子、低壓轉子、高中壓內缸、低壓內缸、中低壓連通管及附件、盤車電機、靠背輪連接結構等等都進行了改造和更換。新舊搭配意味著既要結合舊的缸體尺寸要求，又得重新按照新的圖紙設計尺寸進行調整安裝。改造中涉及的工作量之大，技術難度之高，如果用星級來衡量的話，絕對是五星級。
該公司4號機組是集團公司系統內首臺進行通流改造的30萬千瓦機組，按照集團之前進行通流改造的60萬千瓦機組成功經驗來看，都是將項目整體外包給有經驗的專業檢修公司來完成?！叭丝诙唷⑷瞬派佟币恢笔抢_湖南公司發展的難題，雖然有著七千大唐湘軍，但一到機組大修就需要請外援的“尷尬事”時有發生，那么問題來了，這次是不是也要將項目整體打包請外援來幫忙呢?
事實是，株洲發電公司的4號機組通流改造，從前期準備、技術攻關到改造方案的擬定，后期的具體實施、試運和驗收，全部都是由該公司檢修員工一力承擔。結果証明，由我們自己的員工來干，不但干成了，而且完成得很好。改造項目在實施過程中，廣東媽灣電廠就曾兩次派考察隊前來參觀，項目一結束，廣東媽灣電廠、華潤鯉魚江電廠等單位就主動上門，拋出橄欖枝，希望該公司明年為他們進行汽輪機的通流改造。
“我們的檢修隊伍從來沒有進行過類似的改造，沒有可以借鑒的成功經驗、沒有可以直接拿來用的技術標準，所有工作都隻能結合現場實際情況，在工作中一步步摸索，對我們來說，面臨的困難真是前所未有?！睂τ谶@次改造，該項目的總負責人，年僅31歲的株洲發電公司檢修支部書記劉顯旺最有發言權，然而這個曾經身經百戰，號稱株電檢修“活招牌”的小伙子感到了前所未有的壓力。
廠家供貨不及時、到貨尺寸與圖紙不符、設備拆出后變形嚴重等問題，在改造中層出不窮。“還好我們有一支技術過硬的檢修隊伍，在沒有正式安裝說明書的情況下，我們靠著查閱施工圖紙和往年的標準A修經驗，在實踐中發現問題、解決問題。”
沒有可以借鑒的技術標準，劉顯旺自己摸索完成了改造方案的設計，項目結束后，更是寫下了兩萬字的項目總結報告，他表示，通流改造通用手冊正在編寫中，一旦完成，可以實現系統內30萬千瓦機組通流改造共享。
不僅僅是劉顯旺，在改造現場，不論白天黑夜，都能看到80后檢修專工劉帥和劉顯旺一起摳著圖紙，核對備件和設備的身影﹔劉顯旺年僅26歲的徒弟華登魁，作為本次檢修的汽機負責人，擔負著與各個廠家進行技術交流的重任﹔去年剛剛參加工作的女研究生文雯和柳志平，跟著師傅在檢修現場24小時輪班，干起汽機本體數據的測量與記錄工作來，也是一絲不茍……
這支專業的檢修隊伍，從一個側面反應出該公司近年來狠抓人才培訓，提升員工專業技能水平取得的成效。教育培訓作為一個長期工作，效果并非能立竿見影，但是僅從一次技術改造，就能看到，該公司“人才紅利”已初步釋放，一支優秀的專業技術、生產技能和經營管理人才隊伍正在蓬勃成長。
“培訓是企業給員工最好的福利?！睂Υ筇坪瞎緛碚f，在電力市場競爭日益加劇的現實背景下，大力開展教育培訓工作，直接關系著七千大唐湘軍的生存問題?！拔覀兿胍_到的目標不僅僅是實現‘自己的事情自己干’，更希望能把現有的員工都積極調動起來、培養出來，將人口問題真正轉化為‘人才紅利’，給公司的可持續發展提供人才保障?！闭劦狡髽I的人才培養的長遠目標，王萬春表示。
在如何更好地將“人才紅利”轉化為生產力上，該公司也做了積極的嘗試。一方面，該公司利用現有的生產和檢修隊伍，在不影響企業正常生產的情況下，積極承接代維代運業務，有效實現人力資源向人力資本的轉化。另一方面，依托現有兩個集團公司培訓基地湘潭焊培基地和株洲採制基地，通過搭建培訓監督員、內訓師、職業導師叁級培訓專家網，建立了由286名集團公司112人才、37名高級技師、241名技師及377名專業技術人員組成的培訓專家庫。通過培訓業務的拓展和培訓師隊伍的建立，讓技術骨干成為收人尊敬的培訓專家，激勵專業技能人才更加茁壯成長。
對大唐湖南分公司來說，要將七千大唐湘軍這個龐大的人力資源盤活起來，真正實現“人才紅利”，還有很長的路要走。人才培訓，我們一直在路上!
